BLOG

31.05.2016

Международные команды

Международные команды

Сертификация

Viktoriya Kravchenko

0

Все чаще и чаще в деловом мире встречаются коллективы, где работают представители нескольких культур. Как руководителю такой проектной группы или подразделения организовать эффективную работу?
Главное условие успеха смешанной команды в том, чтобы и руководитель, и сотрудники осознали:
• разница в культурах есть;
• это не трагедия, а «рабочий момент».
Первый шаг к пониманию своего иностранного коллеги — признать, что его поведение нельзя оценивать как неправильное — оно просто другое. В начале совместной работы стоит один-два дня посвятить выработке единых регламентов: сформулировать рабочие стандарты, нормы и правила поведения, понятные всем членам команды и всеми принимаемые. Задача руководителя — от каждого подчиненного получить подтверждение, что выработанные правила 1) ему понятны и 2) приемлемы для него. Решит ли это «сразу и навсегда» все проблемы? Скорее всего, нет, но количество конфликтов и случаев непонимания уменьшит. Спустя полгода желательно:
• еще раз пересмотреть стандарты работы и правила поведения;
• выслушать всех без исключения членов кросс-культурной команды;
• при необходимости — внести изменения.
Собрания интернационального коллектива должен модерировать специалист по межкультурному взаимодействию. Недостаточно просто сказать себе и окружающим: «Да, я понимаю, что иностранцы — другие, на какие-то вещи мы с ними смотрим по-разному». Нужно проявить активный, деятельный интерес:
• узнать, почему люди ведут себя не так, как принято в нашей культуре;
• а потом сделать следующий шаг — оценить, как наше поведение воспринимается коллегами-иностранцами.
Например, постоянные опоздания жителей Южной Европы, давно ставшие притчей во языцах, выводят из себя обитателей северных стран. Так что же, «проще не работать с испанцами»? А как быть, если это представитель головного офиса? Давайте поставим себя на место испанского коллеги и вспомним, как важны для нас, южан, отношения. Человек обратился к вам — лично или по телефону, а вы ему сказали: «Извините, у меня сейчас встреча, давайте потом обсудим». Для испанца так прервать разговор — неслыханная грубость. Но это значит, в том числе, что на общение с людьми своего культурного поля этот коллега тратит гораздо больше времени, чем вы. Отсюда и его опоздания. Он не «висит на телефоне»
часами, а выстраивает коммуникацию, которая — такой же «неосязаемый капитал» для компании, как и ваша пунктуальность в следовании плану или принятие ответственности «за сроки». А что произойдет, если вы — так же стремительно — выйдете из разговора со швейцарцем? Он нисколько не обидится, даже сочтет похвальным ваше «горение» на работе.
С другой стороны, если вы в разговоре упомянете, что ваши родственники или друзья попали в затруднительное положение:
• швейцарский коллега примет информацию к сведению и подбодрит вас соответствующей поговоркой, но не сочтет, что это «имеет отношение к делу»;
• испанский — искренне предложит помощь или с готовностью подменит вас на работе, пока вы будете разбираться с личными проблемами.
Если и вы, и ваши коллеги — испанский, швейцарский и пр. — поймете друг друга, это пойдет на благо всей компании. Но надо помнить, что понимание приходит только в процессе реальных коммуникаций, постоянного взаимодействия и доброжелательного интереса к другой «картине мира».

 


Впервые статья была опубликована в журнале «МЕНЕДЖЕR ПО ПЕРСОНАЛУ» 2/2016

Автор:

Виктория Кравченко,

партнер компании Siegel HR International Ltd. и Crossculture Academy в Украине и СНГ (Киев, Украина)

Юханнес Клемейер,

совладелец Cross Culture Academy (Штутгарт, Германия)

LEAVE A COMMENT