BLOG

11.07.2017

3 ситуации, когда кросс-культурные коммуникации не работают

Сертификация

a.boiko.ukr

0

Преимуществом и сильной стороной кросс-культурных команд являются: разноплановый опыт, расширенный кругозор и представления о мире. Но чтобы достигнуть таких высот в работе команды, и обернуть культурные особенности на пользу, коллеги должны относиться серьезно к устанавливанию коммуникаций; у них должно хватать смелости делиться. К сожалению, это не всегда просто. На основе 25 лет исследования рабочих межкультурных групп,  можно выделить 3 главных проблемы на пути.

Новые идеи

От культуры к культуре нормы вовлечения в обсуждение разительно отличаются. Участники команд из эгалитарных и индивидуалистских стран, таких как США или Австралия, зачастую привыкли выражать свое мнение и идеи прямо, не сильно фильтруя смысл, когда в тех же ситуациях представители иерархических культур, например, из Японии, приучены говорить только после того, как более высокие по рангу коллеги поделятся их виденьем проблемы. Представители разных культур могут «не подымать головы», боясь показаться глупыми. К слову, финны, с подходом «думай, прежде, чем сказать», кардинально отличаются от тех же американцев, для которых распространены необдуманные высказывания.

Паттерны в коммуникациях также могут стать преградой для равного участия в брейншторминге. На контрасте, для бразильцев характерно перебивать человека и высказывать свои мысли хаотично, тем самым, показывая свое вовлечение, другие же культуры, с более организованной коммуникацией, могут почувствовать, что таким поведением их оттолкнули или вытеснили из обсуждения.

РЕШЕНИЕ. Дабы быть уверенными в том, что все будут на равных вовлечены в обсуждение, лидеры кросс-культурных команд в самом начале должны установить коммуникационный протокол.  Классическая тактика по сбору всех мнений и идей: опрашивать всех желающих по кругу стола/скринов видео-чата, чтобы у каждого была возможность высказать по крайней мере, раз. Чтобы поощрить участие в дискуссии, задавайте открытые для всех вопросы + хорошенько сформулируйте мысль, перед тем, как ее высказать. Недавние исследования американских и восточно-азиатских команд показали, что результаты такого подхода может быть непредсказуемыми (в положительном смысле). Когда в команде применялись техники инклюзивного лидерства, американцы, для которых характерно в 5 раз чаще начинать разговор, используя при этом в 10 раз больше слов, чем их китайские, японские, корейские или тайванские коллеги, использовали лишь половину.

Если равное время для разговора или перебивания становятся проблемой, попробуйте применить правило 4х предложений, чтобы ограничить самых общительных участников команды или настаивайте на необходимом времени между комментариями двух людей, чтобы дать каждому равное право вступить в дискуссию.

Выявлений разногласий.

Чувство комфорта при публичном высказывании разногласий – еще одна весомая причина конфликтов в кросс-культурных командах. Участники из культур, где принято высоко ценить личностный и групповой комфорт, могут избегать конфронтаций, считая, что таковые приводят к конфликтам и ухудшают групповую динамику – особенно в краткосрочной перспективе. В иных культурах «хорошие схватки» — наоборот, показатель доверия. Также в разных странах мира по-разному принято выражать эмоции и ожидать эти самые эмоции от других во время профессиональных споров.

Когда люди из культур Латинской Америки или Среднего Востока высказываются по тому или иному вопросу, их коллеги из более нейтральных культур могут переоценить уровень сопротивления.  С другой стороны, когда азиаты или скандинавы используют молчание или невыразительный язык тела, чтобы показать свою позицию непринятия, их мнение теряется среди более эмоциональных реакций.

РЕШЕНИЕ. Чтобы создать здоровую дискуссию, выберите того, кто будет «адвокатом дьявола»: чья задача выявлять и предостерегать дискуссии от вредоносных утверждений. Его роль может изменяться в зависимости от программы действий или в течение встречи, чтобы обеспечить максимальный комфорт участникам. Другой вариант этого же способа – спрашивать у каждого «за» и «против» по текущим вопросам и ситуациям, чтобы ни у кого не возникала ощущения замкнутости и необходимости защищаться, и каждый мог свободно высказываться с любой позиции.

 

Обратная связь

Конструктивная критика – неотъемлемая часть работы в межкультурных группах; она помогает сглаживать некоторые сложности, связанные с опозданием, стилем коммуникации или поведением на встречах, которые могут усилить стереотипы и отяготить коммуникации. Но обратная связь, сама по себе – это эдакое культурное минное поле. Исполнители из более индивидуалистских и ориентированных на задачи стран, видят в обратной связи «непаханое поле» для личностного развития (США, к примеру). В то время, как коллективистские и ориентированные на отношения культуры могут быть не готовы к высказыванию или выслушиванию критики в группе, даже зная, что это поможет коллективу сработаться. Для сохранения доброго имени, им предпочтительнее обсудить такие вопросы один-на-один, возможно, за обедом или где-то в другом месте.

Выходцы из иерархических культур (таких как Мексика и Малайзия) даже не сразу могут понять, что в их роль также входит давать обратную связь коллегам вместо того, чтобы передавать свое мнение через лидера группы. Логично, что способ, да и сама формулировка обратно связи будет отличаться. Исполнители из низкоконтекстных стран, таких как Нидерланды, достаточно прямолинейны в своей корректной обратной связи, в то время как представители высококонтекстных культур (Индия, Ближний Восток) предпочтут более мягкие формулировки.

РЕШЕНИЕ. Лидерам стоит способствовать тому, чтобы представители разных культур двигались к «золотой середине». Вы можете помочь коллегам смягчить критику позитивными формулировками/или убедить давать месседж не кому-то конкретному (даже когда это именно так), а целой группе. К примеру, если сохранение времени – постоянная проблема, то Вы можете сказать так: «Я всегда «за», когда мы объединяем наши усилия и работаем максимально продуктивно, чтобы сохранить личное время каждого». Не менее важно демонстрировать правильную модель поведения, показывая, что вы поощряете и ожидаете конструктивную критику в свой адрес. Хорошими для начала будут вопросы: «Резюмируя нашу встречу, что лично мне стоит делать меньше, больше, так же?»

За этими решениями – потребность команд упреждать конфликты в кросс-культурной среде, развивая атмосферу доверия, где каждый чувствует себя комфортно и может высказать, что его беспокоит. Благодаря обсуждению и упреждению проблем, разнообразие вашей команды станет вашей сильной стороной.
(Перевод «3 Situations Where Cross-Cultural Communication Breaks Down» by Ginka Toegel and Jean-Lois Barsoux, «Harward Business Review» от 08 июня 2016 г.)

LEAVE A COMMENT